Un análisis confidencial encargado por el exdirector de la paraestatal, Raúl Muñoz Leos, ofrece una visión del desastre en la empresa, ahogada en su burocracia, dirigida por funcionarios carentes de compromiso y con las puertas abiertas a la corrupción Problemas que no se resolverán en el corto plazo debido a otro vicio de poder que se plantea en el diagnóstico: la ausencia de liderazgo La empresa paraestatal Petróleos Mexicanos (Pemex) carece de liderazgos sólidos en todos los niveles, está inmersa en la corrupción y se ahoga en la maraña burocrática heredada de las administraciones priistas, advierte un diagnóstico confidencial elaborado por instrucciones del exdirector de la paraestatal, Raúl Muñoz Leos Dicho análisis fue concebido en 2002 y concluyó a mediados de agosto de 2004, antes de que Muñoz Leos renunciara a la dirección de Pemex, a petición del presidente Vicente Fox (el 1 de noviembre de 2004) En la introducción, los redactores advierten que "la exposición razonada en torno a este tema -por los magros resultados- puede causar molestias, lo que preocupa, pero no limita lo expresado" En un implícito reconocimiento de que fracasó la modernización de la empresa que pretendía aplicar el presidente Vicente Fox cuando llegó al poder, el caso del Proyecto de Rediseño del Proceso de Suministros en Pemex se utiliza para ilustrar cómo afectan la corrupción, la burocracia y la falta de liderazgo a los cuatro organismos subsidiarios de la paraestatal: Pemex Refinación (PR), Pemex Exploración y Producción (PEP), Pemex Gas y Petroquímica Básica (PGPB) y Pemex Petroquímica (PP) "La alta dirección (de Pemex) vive en el espejismo" cuando pretende combatir la corrupción en la paraestatal mediante los órganos internos de control que entraron en vigor el 12 de junio de 2002, pues éstos son inútiles para tal encomienda, afirma tajantemente el documento, que sólo tienen en sus manos los altos directivos de Pemex Además, sostiene, en la paraestatal "priva la centralización de la alta jerarquía" que opera mediante un corporativo y cuatro organismos subsidiarios, pues los contratos se realizan "a sentimiento", es decir, de manera discrecional, pues no se sustentan los planes de negocio al concretarlos En tales circunstancias, Pemex no está preparada para cambiar su enfoque tradicional de operación y "se continuará cubriendo mediáticamente las apariencias que cada día tienen menos credibilidad", enfatiza el diagnóstico Otra de las conclusiones es que en las condiciones actuales ni siquiera "se ve la forma" de generar el liderazgo indispensable para impulsar proyectos que beneficien a la empresa y combatan la corrupción o terminen con estos vicios del poder, pues desde la alta dirección hasta los mandos medios y bajos "tienen una marcada tendencia burocrática" Así mismo, se señala que "la directiva empresarial" de Pemex no es "capaz" ni está "comprometida" con la paraestatal ni con los proveedores, y tampoco ha impulsado a fondo la planificación ni el control Incluso se enlistan 16 puntos que hacen inviable la mejora de las relaciones con los proveedores El reporte de 76 páginas propone al final una serie de "recomendaciones" para el corto plazo (hasta el fin del sexenio) Pero todo indica que no se cumplirán, porque quien ordenó elaborar este diagnóstico, Raúl Muñoz Leos, ya no dirige Pemex Proyecto errático Las conclusiones del diagnóstico se basaron en el análisis de la implantación del Proyecto del Rediseño del Proceso de Suministros (PRPS) en los siguientes períodos: de septiembre a diciembre de 2001, de mayo a diciembre de 2002, de enero a octubre de 2003 y de noviembre a mayo de 2004 El 15 de febrero de 2002, al presentar el PRPS a los directivos de las cámaras industriales, asociaciones y representantes de proveedores, el entonces director corporativo de Competitividad e Innovación de la paraestatal, Othón Canales, aseguró que el proyecto serviría para "reinventar la relación entre Pemex y sus proveedores (y) erradicar prácticas de corrupción a través de la modernización de su sistema de compras" Canales añadió que Muñoz Leos había avalado el proyecto, el cual era considerado "inédito" y sería "trascendental en el cambio del proceso cultural en el que se encuentra inmerso Pemex" El acuerdo al que la empresa llegó entonces con proveedores y contratistas fue definir los canales de comunicación "para incentivar la participación del sector privado en los procesos de suministro de la paraestatal" En la implantación del PRPS participaron especialistas de unidades de negocio de Pemex y de los organismos subsidiarios, así como personal de la empresa Integrated Trade Systems, quienes se enfocaron en buscar ineficiencias en las transacciones de compras A pesar de todo, de acuerdo con el diagnóstico mencionado, el Grupo de Dirección del PRPS, encabezado por Ramón Guerrero Esquivel, no entendió desde el principio cuál era la problemática de suministros, por lo que no se impulsaron acciones para sostener el proyecto y éste se suspendió en 2004 Los problemas se incrementaron en octubre de 2002, cuando se reveló que Pemex Gas y Petroquímica Básica (PGPB) había contratado directamente a la compañía SAP México para evaluar los alcances del PRPS, a la vez que se convocaba a un proceso de licitación -supuestamente para lo mismo- en el que se involucraron 33 compañías consultoras Los contratos con SAP tenían la finalidad de adquirir licencias de uso y la implantación de la herramienta de negocios llamada Administración de la Relación con los Proveedores (SRM: Supplier Relationship Management), que se pretendía utilizar en Pemex para operar la planificación, el control y la mejora de las relaciones con los proveedores El reporte dice que los contratos con SAP no satisfacían por completo las necesidades de la paraestatal petrolera, "por la simple razón de que resultaría imposible y hasta inconveniente incluir todas las funcionalidades requeridas para tal efecto" La labor de SAP, sostiene, sólo hubiera sido eficaz para lograr la toma de decisiones en tiempo real requerida por la Administración de la Relación con los Proveedores de Pemex A pesar de ello, en diciembre de 2002 se canceló el proceso de licitación y se dio luz verde al análisis de estrategia planteada por SAP, empresa fundada en 1972 en Alemania y que se cotiza como la corporación líder "en proveer soluciones de negocios colaborativas para todo tipo de industrias y para todos los mercados empresariales" Al respecto, los 33 consultores que acudieron a la licitación opinaron que "la decisión no era acertada, ya que dejaría de lado el entendimiento de las oportunidades externas para crear valor en el proceso de suministros, sustituyéndolo por una herramienta que por sí sola no podría lograr el valor esperado de la relación de Pemex y sus proveedores" La estrategia de SAP y PGPB, principal impulsora de que esta corporación participara en el PRPS, no fructificó: entre enero y mayo de 2003, el proyecto cambió de rumbo y se decidió cancelar la contratación de SAP México por no cubrir las expectativas que Pemex había puesto en la Administración de la Relación con los Proveedores Comenzó entonces la búsqueda de otra compañía consultora para plantear una adecuada estrategia de suministros y aplicar la reingeniería de procesos, así como las adecuaciones de la estructura de organización y capacitación de personal Entonces los líderes del proyecto analizaron las propuestas de las principales proveedoras de la herramienta SRM: Ariba, Oracle y la propia SAP Se concluyó que éstas sólo serían viables en el caso de que Pemex definiera primero su visión, misión y estrategia para aprovechar oportunidades en el mercado de proveedores Para ello se realizó un estudio sobre el grado de preparación de Pemex para gestionar, a través de la Administración de la Relación con los Proveedores, un proyecto llamado "Fase 0" que consiste en la búsqueda de oportunidades del mercado, y funcionó desde julio de 2003 hasta mayo de 2004 Finalmente, entre mayo y junio de 2003, los directivos del PRPS y PGPB se decidieron nuevamente por SAP para echar a andar el proyecto de suministros Los resultados tampoco fueron alentadores en esta ocasión Según el diagnóstico confidencial ordenado por Muñoz Leos, el proyecto de Administración de Relación con los Proveedores de PGPB que involucró a SAP "no cubría los alcances requeridos para transformar el proceso de suministros con un enfoque externo y empresarial, debido a la falta de compromiso de PGPB para involucrarse en el proyecto empresarial de Pemex y a la falta de voluntad de los directores de este organismo subsidiario y de los propios encargados del PRPS" En agosto de 2004, el PRPS se suspendió porque la Dirección Corporativa de Administración tardó en reactivarlo, además de que desaparecieron el patrocinio y el liderazgo del proyecto a cargo de la que fuera Dirección Corporativa de Competitividad e Innovación, y no había presupuesto para operar el proyecto, cuyo Grupo de Dirección se había debilitado poco a poco Como puntilla, el ambicioso Proyecto de Rediseño del Proceso de Suministros de Pemex fue "bloqueado" por los directores de Finanzas y de la subsidiaria Pemex Gas y Petroquímica Básica